领客，领客怎么样

本文为鸟哥笔记全国巡回公开课《转化率提升秘术》中，鸟哥笔记副总裁戎斌源的分享整理稿。来源：鸟哥笔记

嘉宾简介：

戎斌源，鸟哥笔记创新事业部副总裁，6年HR管理经验，2年项目管理经验，擅长团队组建及目标管理；负责BC项目期间，从0到1组建团队，9个月实现千万利润。

我带项目到现在只有两年不到的时间，因此我能分享给大家的更多是从0开始启动项目，我会怎么样去操作，以及一套AARRR模型当中所有产品都能够复制的，基本上看过以后，结合自家产品APP再去思考一下，或多或少都可以有所借鉴和收获。

拉新、激活、留存、变现、裂变、管理，加的点都叫起手式，什么意思？从0到1的过程，所有东西都可以去复制。现在很多用户收到APP的推送消息后，他基本是选择No，应该怎样去提升这个东西呢？

我首先要提一个问题，当你接手一个项目，产品1.0.0版本上线，老板给你一百万的预算，接下来你会怎么样？

第一步，拉新。

项目1.0.0版本刚上线后，我个人不建议大家直接花钱：

应用市场安卓上架；

iOS端和安卓端刷评论下载量是最基础的优化；

SNS也就是所谓的社群、社区、论坛等，这些地方需要一个人去留言。比如我们最近在做的小鸟WIFI，老板提的要求是，竞品是谁？但凡别人搜索这个竞品，一定要在下面看到“小鸟WIFI”四个字，这其实有一定的带量效果；

熟人圈子推广，假设10个人的团队，产品、研发加上运营，一人一天拉三个人，1.0就能拉小一百的量。

第二步，激活。

一个用户从看到广告到下载打开APP，接下来就是诱导接收通知、注册、获取用户信息以及新人引导。

这6个小点，再往下拆分可以拆出12个、24个点，假设每个点提升10%转化率，这是什么概念？可能是15倍甚至30倍的转化提升。

很多人不在乎这些小细节，但往往是这些小的细节，会导致你花钱获取1万用户，别人同样的钱获取3万用户，你的1万用户创造5万利润，别人3万用户创造了30万的利润。

很多APP打开，什么都没有看见，就会弹出几个提示框，用户可以一直点“不允许”。

有一个小细节可以去优化，打开APP后，先给你弹出一个提示框，提示框告诉你可以获得什么利益，比如说你可以获取今天的新增收益、抢先看、好友互动等等，而你点周边是没办法关掉的，只能点开启，开启有用吗？

一点用都没有，但是用户开启后，再弹出其他提示框，转化率提高特别明显。因为他已经按了开启，就会有一个沉没成本在里面，用户觉得既然已经付出成本了，接下来点“允许”的成本就不高了。

按完开启通知后，一个礼包弹出来，需要点击登录领取。很多APP点旁边空白区域，或者X，可以关闭该界面，我的做法比较极端，用户只有注册才能关闭该界面。

这种做法虽然说会流失一部分用户，但是注册的用户对你的忠诚度就比较高。

这是我们自家的产品叫“火火”。

这是一个友商的APP，到“我的”里面看了一下，它没有做任何诱导。比如新用户注册100%领红包，或者注册后享受什么福利，这边只是一个“登录/注册”按钮，这两种转化率完全不是一个概念。

一般用户在选择登录方式时比较习惯微信登录，微信授权登录后，即获得了用户的微信昵称、头像等。

点击设置，进入账号安全后，才发现需要完善登录密码、手机号、邮箱、QQ等信息，完善后能获得完善度+20，而在我概念里面，这个完全无任何吸引力。而且它的入口有三级页面，特别深，用户不会主动去补这些信息。

火火，在用户未登录前，会先收集男／女信息。（但是在用户没有登录的情况下，IOS端是不允许去获取用户信息的，曾因为这个原因被苹果5.1.1打回来过，因此做了开关，苹果审核时，该页面是隐藏的。）

微信登录后，我们就获取了用户的微信头像、昵称、性别，这时候再输入手机号绑定，如果用户选择不输入，按返回，就又会回到不登录不能用的状态。

用户一般经历了性别选择、微信授权后，再到手机号码这步时，已经消耗了非常大的沉没成本。用户会觉得我的信息都给他了，再加个电话号码也无所谓。登录领取完200元新人大礼包后，这时候已经完成了注册登录了。

当你打开一个APP，看到这种场景，你是什么感受？我是谁？我在哪里？这是什么？你根本不知道它是干什么的。

现在很多APP功能做得很大、强、全，但用户就很苦逼了，你的新手引导做了吗？

比如这个页面，用户登录之后，送他的200元会让他立马看到，因为他这时候最好奇的是你刚刚说送我200元，在哪里？我先让你看到，这会从0滚上来，所有这些数字都会。

“火火”横空出世，一张图让你了解可爱的我。此处用了一个拟人动画，因为在一个界面里，视频的点击率>GIF的点击率>图片的点击率>文字的点击率。

点击后，一张很简单的图，用简单的言语告诉你这个APP可以带来什么价值、它的核心功能是什么、你怎么用，用户可以在15秒之内看完引导过程。

第三步，留存。

新手引导。用户刚来的时候，你需要告诉他你是谁、你有什么用、带给我什么价值、我为什么要使用你，我如何使用你，让他能够快速了解信息！

内容推送。我们需要通过推送内容、活动、福利等一系列对用户有价值的信息，或者给用户系列诱饵，唤醒用户对你的记忆，打开并使用你。我们都知道一个广告在消费者心目当中，至少需要经历过三次的曝光，他才会对你有所印象。

走心回访。尤其是项目前期，通过定时定量的回访，了解那些留下你的用户，为什么会留下你，什么时候使用你，他一般使用你的什么功能，你对他有什么价值，从而获得一系列信息，作为改善产品、运营的依据。

我们基本上一周一次回访，对用户进行分层，比如说消费的购物用户、连续三天使用的用户、两天流失的用户以及下载完就离开的用户等等。

埋坑留人。最关键的一步，自古深情留不住，唯有套路得人心，包括了每日签到、早起打卡、定时双倍、收益提醒，物流提醒、送券提醒、到期提醒、其他活动～

第四步，变现。

很多人认为产品的初期没有必要接广告、互动式广告，但我给到的建议是，前期做广告可以测试APP广告的数据和转化，它的点击率、变现能力、功能使用率等，至少当日活达到二十万、两百万时，知道大概能带来多少收益。

这里用到的手段很多：

第一，新手标／新人专享、降低门槛，核心思想是培养信任感，用户下载APP后，用较小的成本体验一次APP带来的服务，甚至该成本是公司去出。

第二，用福利或内容在30天内诱导用户二次购买，培养鲸鱼用户。所谓鲸鱼用户即20%的用户，能够给APP带来80%的利润，并且通过数据分析，90%以上的鲸鱼用户在使用APP后30天内会有复购行为。

第三，针对不同类型用户使用不同的诱导策略和活动。我做一个电商产品，前期研究过的同类型产品可能会超过30、50个，针对它们的每个功能点、页面，去做分析。想一想，你有没有用过很多和自家App差不多的产品？我相信里面一定有很多东西值得我们去学习。

第四，效果类广告直接售卖或使用一些变现工具。我的原则是只要不死，就有机会。过早的孤注一掷，运气好能做成，运气不好就是加速自己和企业的死亡，而运气好的概率只有1%都不到。创业前期的核心是绝对不能死，而且不能让企业在该项目、人员、推广、成本上花太多。

连探探、陌陌上的骗子都在不断进化、研究用户心理，我们做项目如果不思考人性，是不是连骗子都不如。

这是一个金融产品的流程，送券的使用率有55%左右，送完券APP提示，电话引导用券体验，强化新手引导功能；

用券后电话引导添加微信，拒绝用户再用工具去加，APP公告引导添加，从使用到充值只有7.87%，但从使用到加微信有40%，也就是有40%的用户可以沉淀到微信。

加了微信，再到充值，充值后加群，再引导复充，这是整个逻辑。

第五步，裂变

这是最常用的四个裂变手段：

第一个是新人裂变，这是一个体验也并不是很好的裂变形式，它所裂变来的用户并不全都是你的目标用户，但是它的量很大，有很多产品经理会诟病类似拼多多这样的无限裂变，但不得不说，这样的裂变功能，其数据是你无法想象的。

以“火火”为例。

微信登录后领一个200元的券，到新手引导，接下来会先让用户随机抽0.5-99元的现金，可以提现，而该功能的使用率达到60%以上，如果用户没有参加抽奖，系统就会经常提示用户“有0.5元未领取”，再诱导用户去做分享。

第二个是付费用户裂变，这是核心的裂变，比如鸟哥笔记两年前不收费，可能最近才收费，为什么？想提高用户质量。付费用户的质量和忠诚度都是非常高的，物以类聚人以群分，他们所裂变来的用户，其属性也会更接近你的产品。

用户购物后会有一个弹窗提示可以抽奖，翻牌活动，有五张牌，第一张牌福利最好，要翻第二张牌时需要邀请好友帮忙，好友是否下载就看落地做得好不好，这是我们消费用户的裂变。

第三个是分销裂变，去年特别火的课程分销，其实本质与微商没有任何区别，甚至许多五环内精英都参与这场裂变当中，背后的玩法早已深入人心。

现在的课程已经垂直化，针对母婴用户、学生用户、求职用户等不同人群的课程分类早已成熟，课程精细化运营后，很多人都是下面的纽带和连接，他们会很乐意去做分享的这件事。

很多课程做分销时，及时反馈做得比较好，一旦有人购买，立马就会收到推送，用户体验很好，因此及时反馈是核心。但这样的裂变界面虽然满足了分享用户的炫耀心理和虚荣心，但没有给新用户做入口，会流失掉很大一部分用户。

第四个是众筹裂变，无论是砍价、积赞或者团购都属于众筹裂变，它的本质是客多欺店，让用户能够参与裂变得到各种各样的满足。

砍价裂变，自己砍完了之后分享给朋友，自己还可以再砍一刀，这样就会促进多次分享。这里的文案特别重要，我们可以看到分享出去的页面都会包含这些属性：品牌、福利、从众、运气等，这些文案每个商家都会去改无数版。

文案有这几个核心点：

品牌露出，免费曝光；

卖点突出，你APP到底干什么；

利益突出，诱导点击、参加；

权威突出，减少抵触；

信任突出，心理暗示你有很多朋友等。

这边最核心的是分享动机和参与动机，

分享动机：

直接的利益：为什么要分享你的app？

虚荣心作祟：可以装逼；

真的是好事要分享给我朋友；

产生了共鸣：他说的就是我，我去分享。

参与动机：

一是从众；二是获得利益；三是好奇心作祟；四是产生共鸣。其实就是内容+玩法+利益，通常来说，利益能产生的效果是稳定的，但是玩法和内容不稳定，会上下浮动。刚才说了这么多点，每个点去优化一下，就有可能产生5倍、10倍的效果。

第六步，管理。

我自己接项目，习惯从0打造我自己的团队，大致需要后端、安卓、IOS、产品经理、UI、测试，再加2个运营，就组成了10个人以内的小项目团队，包括现在利润千万级以上的产品都是10个人以内的团队，而这些团队成员都是我自己去组。

第一个，挖掘自驱力。一个同事如果说他连赚钱都要让逼，我相信他什么事情都做不好。

第二个，明确共同目标，目标是双方甚至多方都认可的，而不是我一个人的目标。

第三个，一同商议奖惩，做好了怎么样，做不好了，大家苦。只画饼而不给的老板就都是耍流氓。

最后，跟进与验收，即使有再好的计划和方案，让一个没有执行力的团队来做，就做成一坨屎。

这四点是我管理当中必须会去做的。

第一点，我现在用人的时候，最在意的是我想要什么，这张图是梁宁《产品经理30讲》里提到的，五层由内而外看一个人。

第一个，我想要什么，如果她本身是一个追求安逸的人，那我再强加给她别的东西都是没用的，因此我想要的人是他自己会很想要某些东西，比如说让父母过得比较好一点、买一套房等等。

第二个，能力，只有你想要一些东西的时候，才会去培养能力、体能，而且这东西都可以教，除了原技能不可以教之外，这些小的技能都可以教，而我不会太在乎这个人刚来的时候会什么技能。

拿HR举例，一个薪酬专员会干什么？

交社保、公积金、员工入离职、招退工、做面谈、算薪资、核算提成，这样的HR最多五六千块钱，这些技能两个下午就能教会，不值钱。

一个员工拥有更值钱的技能后，才会获得相应的资源和人脉，可能在公司里有更高的身份和职位，最后才是现在表现出来的样子。

但最终我只会看他最外面这点，如果这个人内层圈很小，即便他外层能力圈很大，最后的内力圈也会往中间缩显；如果这个人内层圈很大，但能力圈在里边，没有关系，能力圈迟早会拓展出来，因此我看员工只看他想要什么。

第二点，明确共同目标。

这是我去年的一个项目数据，微信加好友转化，从3月到6月提高3倍；新用户充值转化提高2倍多；人均充值从364到1024，我只看这三个核心数据，这数据怎么样来？

我和同事把整个APP里的数据拉出来，去挑最最重要的，并且通过我们的努力可以去改变的几个数据，我们称之为核心的数据。

找到数据后，也就是明确共同目标之后，我会和他们商定奖惩，做得好有什么奖励，如果连续两个月都垫底，对不起，你走吧。

我带团队习惯是，

第一个，我说你听；

第二个，你说我听；

第三个，我做你看；

第四个，你做我看，

完成一件事需要向我做四次汇报，10%阶段汇报一次，因为起步比较早，早点汇报，如果错了，可以及时回头。

30%阶段汇报一次，这时候要看看你的思路和进度和我想的有没有冲突。

50%阶段验收你进度，以及补一些优化的地方。

100%或者一般我喜欢99%去验收成果。

一般来说，我的团队只会锻炼他们三个原技能，一是发现问题的能力，二是解决问题的能力，三是学习和解决未知事物的能力，为什么这样说？发现在产品项目群或者公司群里，经常出现讲话，去发现问题的往往是老板。为什么老板能够发现，而我们不能呢？

其实发现问题的能力特别重要，比如我会让我的下属（中层管理、主管级以上）每天发现一个问题，锻炼他，可以关于人、事、项目、产品、氛围等，不需要去解决问题，先去找问题，如果连问题都找不到，就没有什么好解决的。

第二个，解决问题的能力，我每周会从他们一周发现的五个问题里挑一个，让他们自己去锻炼解决，一个礼拜解决一个问题。而在他锻炼的过程中，很多问题是他发现但从来没有解决过的，没有关系，都可以自己去学，这就是需要学习未知事物的能力。

这边我举个案例，我刚毕业做HR专员，带我的老大是一个五百强的marketing出身的人，但是他HR的东西什么都不懂，他丢给我的第一个任务是，交员工的社保、公积金。

他给了我一张便签，电话12333，上海的社保中心电话。我打电话给社保中心，问清了要带的材料就去了，但是没办成，后来又来来回回跑了几次都因为材料问题没有办好，当时我老大直接跟我说，你今天再去，办不成别回来了。

我当时刚毕业压力很大，就问了一个问题：老大，公章可以带吗？他问你要干什么？我说公章带着，如果要任何东西，我当场补就好了，然后过去就解决了。

在我那一段职业生涯中，我的老大什么都没有教会我，但是教会了我一件事情，解决未知事物的能力，因为我每次过去找他，他给我的东西永远是一个便签，便签上面可能是一个电话号码、网址、百度的某个结果。我现在锻炼我下属的也是这三个能力。

今天的分享就到这里，最后是我们鸟哥笔记一句话，坚持学习，总有收获。谢谢！

美国互联网巨头进入中国市场，几乎都铩羽而归。谷歌与百度对决数年后于2010年宣布退出，近期虽有再重返中国迹象，却一直未落定。雅虎将中国区资产打包给阿里巴巴集团并再投资10亿美元，成为阿里巴巴大股东，投资收益已经超过百倍，但业务已经销声匿迹。亚马逊在收购卓越网后，虽正常卖货，但在亚马逊全球大盘中，中国区几乎可以忽略。在线旅游企业Expedia通过控股艺龙，出钱又出人，在坚守12年后，还是低调谢幕。

终结Expedia在华命运的就是携程梁建章。1999年，携程与艺龙同期创业，早于艺龙一年上市。2006年，OTA大局已定，携程坐稳老大交椅，“万年老二”艺龙看不到翻身希望，创业公司去哪儿、途牛还在为建立商业模式倍感焦虑。那一年，梁建章退隐，江山交给一起创业的范敏来守。

但在短短几年中，OTA风云再起，艺龙新CEO崔广福熟悉兵法，且非纸上谈兵，不断蚕食携程核心业务酒店预订。去哪儿CEO庄辰超在得到流量巨头百度加持后，在机票预订业务步步为营，紧逼携程。携程版图不断缩小，艺龙去哪儿风头正健时，精神领袖梁建章回归，再经过3年左右时间，内治外攻，合纵连横，完成OTA统一，于是梁建章第二次隐退。很大程度上，携程和梁建章一个硬币的两面，无法分割。

OTA迎来终局了吗？美团王兴肯定不这么认为，新一阶段搏杀，已经在过去两年中风起云涌，更重量级的对手，也算是终极较量，已经在百度、阿里巴巴和腾讯之间展开。

可以确定的是，未来格局肯定不如表面看起来这么平静，携程、艺龙、同程，从这三个公司窥视在线旅游乃至互联网江湖20年，是新财富杂志近期推出在线旅游系列报道的初衷，本文是第二篇。

来

源

:新财富（ID:newfortune）

作者:鲍有斌

01

内治外攻

2006年，当唐越挂冠而去时，携程梁建章也辞掉CEO去游学，以为行业“拿望远镜也找不到对手”，由另一个创始人范敏接任携程CEO。当年，携程收入7.8亿元，艺龙收入2.6亿元，携程是艺龙3倍。2007年崔广福接手艺龙后，业务重新聚焦到在线酒店预订上，效果逐渐显现。

艾瑞咨询数据显示，2012年OTA市场营收份额，携程以46.9%绝对领先，艺龙、同程、号码百事通分别以8.1%、5.8%、3.4%归属第二阵营。2011-2013年，艺龙虽收入绝对值仍然不敌携程，但是增速连续超越，说明携程在酒店市场份额被对手抢去（图1）。

图1：2012年OTA市场营收份额

资料来源：新财富根据艾瑞咨询数据整理

崔广福频频得手，直到梁建章一个朋友告诉他，携程对手的机票真的便宜。一语惊醒梦中人！2013年2月，梁建章回归，再次执掌携程。

在梁建章离开的7年时间里，去哪儿网用垂直搜索开始解构携程的流量优势，尤其在机票和酒店业务上为用户提供更多选择；同程旅游发力景点门票业务，后劲和潜力都不容小视，途牛则在聚焦在度假旅游。“万年老二”艺龙在崔广福掌舵下，也找到突破口，集中发力酒店预订，崔广福也在公开场合总结攻略和秘籍，逐渐有逆袭之势。

崔广福总结了艺龙怎么从携程虎口夺食的战略和战术，说到底，撒手锏就是价格战。携程并非没有意识到这个问题。2012年，范敏接受采访时也放出豪言，要用30亿元投入到市场，与对手拼价格，但并不坚决。

梁建章回归后，立即启动号称公司成立12年以来最大的价格战，态度坚决，绝不退让。另外，正如崔广福总结，携程其实没有意识到自己“失败”，内部员工过于安逸，感觉是在养老院。在管理风格上，范敏属于和风细雨；梁建章则有雷霆之势，高管汇报说不清楚，直接摔门而出。梁建章要求高管8点到公司开会，自己晚上带头加班，进入二次创业状态。而他甚至早上6、7点就到公司，晚上8点以后离开，每天工作超过12个小时，持续将近一年。

因为梁建章回归，携程内部整肃革新，外部强硬出击。OTA市场战云密布。

在线机票领域，价格战持续，同时民航局和发改委联合下发文件，取消对机票价格下浮幅度的限制，这给特价机票带来发展契机，使得在线机票产品得以扩充；当然也加剧了机票价格战。携程、去哪儿等OTA加强了在线机票促销力度，返现金额持续提升，且涉及多个出发城市和多个航线，不限于北上广深四大一线城市。

在线酒店同样如此，服务商主动或被动纷纷出战，酒店价格战为旅游企业带来了实际促销效果，促进了线上平台的渗透率提升。在2013年“双12”活动中，艺龙在线派发数十万元现金；携程则高调宣布，从当天至2014年1月12日共20天，拿出5亿元预算进行促销。去哪儿等企业针对酒店团购也进行促销活动，加入价格战中。不过，价格战为各家酒店带来预订间夜指标大幅增长同时，也降低了企业利润率。

同时，由于跟团游降温，自由行和半自由行成为出游首选，在线门票成为新的战场。携程和同程、驴妈妈在门票上增加投入，于是门票市场又发起一轮价格战，加紧抢占在线门票市场份额。在线度假由于不是标准化产品，价格战波及较少。

四面爆发的价格战，打掉了参战企业的利润率。2013年，携程净利率为16.82%，与2012年基本持平，但是到2014年，净利润率断崖式下滑至1.23%。而从开始盈利的2002年开始，到2011年，携程年均净利率达到32.29%，是2012-2013年将近两倍。

2014年4月15日，梁建章发出一封内部邮件，谈到公司二次创业：“中国在几年内将拥有世界上最大的旅游市场，完全有可能培育出万亿级交易额的世界500强公司。我回携程，不是为了名，也不是为了利，就是要和大家一起体验二次创业的艰辛，激情和成功的快感。”携程把万亿交易额作为阶段性目标，要赶京东超淘宝。这封邮件一半是总结，一半是鼓舞士气。

携程在公司开始实行事业部制，每个事业部都有CEO，独立采购自行决策，激发公司内部创新意识，加大股票奖励力度。集团层面只负责品牌、融资、投资和战略关系等功能。

同时公司开始向移动端发力，“携程在手，说走就走”是品牌推广的口号，并裁撤线下销售部门，以抓住移动互联网流量红利。携程还推行平台化战略，将机票和度假旅游平台对外部伙伴开放。

2014年4至7月，携程国内机票后台引擎团队一方面要开发新功能，另一方面加强系统稳定性，部分技术人员每天只睡4个小时。搞定产品系统，技术追平之后，携程与去哪儿在机票领域开展激烈价格战。

当移动大潮来临时，各个企业感受不完全相同。在OTA中，还是携程、艺龙和去哪儿走在前面，早在2010年就发布APP，其他企业要稍慢一拍。根据艾瑞咨询数据，至2014年12月底，各OTA厂商移动端下载量，去哪儿以7.5亿排第一，携程以6亿排第二，第三同程2.8亿，艺龙、途牛和驴妈妈分别以1.5亿、1.4亿和1.2亿跟随。其他厂商基本不超过1000万，也基本宣布退出竞争游戏。

需要说明的是，下载量并不等同于市场份额，下载后还有激活、注册、下单、留存等多个环节。如果仅仅为冲下载量，后续留存率很低，其实意义不大。所以最终反映到财报报告中，依然是携程遥遥领先，但和去哪儿对比，优势在缩小。

而去哪儿收入已经逐渐取代艺龙，居OTA第二。2010-2014年的5年间，去哪儿收入分别为1.24亿元、2.62亿元、5.02亿元、8.51亿元和17.57亿元；同期艺龙收入为4.82亿元、5.86亿元、7.44亿元、10亿元、10.86亿元；携程同期收入为28.81亿元、34.98亿元、41.59亿元、53.87亿元、73.47亿元（图2）。

图2：2010-2014年携程、艺龙、去哪儿收入对比

资料来源：新财富根据年报整理

去哪儿在2014年实现对艺龙的超越，同时与携程的差距相对缩小。在2010年，携程收入是去哪儿的23倍，到2014年变成4.2倍。携程与艺龙的收入差距，也从8.7倍变成6.8倍。相对值也在缩小，意味着市场份额丢失。此时表面上大赢家是去哪儿。

价格战持续，OTA各自代价高昂。财报还显示，2013年携程还盈利9.1亿元，到2014年则盈利大降约九成，只有9200万元。同一时间，艺龙先后亏损1.7亿和2.4亿；刚在2013年上市的去哪儿则在两年内分别亏损1.9亿元和18.5亿元（图3）。战况相当惨烈。

图3：2001-2014携程、艺龙利润收入

资料来源：新财富根据年报整理

02

和平收编艺龙

表面继续鏖战，实际却暗流涌动。商战中没有永远的对手，只有永恒利益。2014年4月，艺龙曾和同程进行战略合作，剑指携程。但是仅仅半个月后，即4月底，携程宣布入股同程，获取30%股权，瓦解了“艺起同行”联盟。

2014年4月上旬，同程与艺龙达成战略合作，艺龙为同程提供酒店产品，同程为艺龙提供门票产品。就在双方发布会举行的当天晚上，携程就找到同程表达要合作的意愿。4月底，梁建章带领时任携程首席运营官的孙洁和首席战略官来到同程主场苏州，与吴志祥为首的同程5人创始团队进行谈判。谈判地点由东道主安排，选在苏州维景国际酒店。巧的是，同程与艺龙达成合作的谈判，历时10个小时，也是在维景酒店完成，不过地点是在北京。最终携程和同程达成战略投资合作，双方将门票业务进行整合。

战略投资对外发布前，吴志祥特意给崔广福发短信，简短说明情况。5月，同程、艺龙宣布合作结束，同程赔偿3000万元违约金。崔广福在公开信中表示，将继续与大股东业务整合，并自我安慰：若持续合作三年，收益未必有3000万元。随后，携程酒店接入同程，同程门票接入携程。

同程接受携程投资前，还在2014年2月接受腾讯为首的财团共计5亿元投资，腾讯成为重要股东。4年后，同程、艺龙却在资本撮合下，再度站在一条战壕中，携手上市。此时物是人非，吴志祥还在OTA行业，崔广福已经转做投资人。

在线度假重要选手途牛2014年5月上市。上市前夕，携程1500万美元火速投资途牛，并取得董事会席位。客观地说，在线度假领域，并不是携程主战场。

携程以一敌三，虽说优势已经缩小，但仍然是一哥，这也让全球OTA巨头抛来橄榄枝。已经取代Expedia成为全球在线旅游市场老大的Priceline（旗下有Booking酒店预订网站和Agoda网站）与携程的合作开始于2012年。2014年8月，携程获得Priceline总计5亿美元投资；2015年5月，再次获得Priceline共2.5亿美元可转债投资。2015年12月，携程又获得Priceline和一家长期股权投资公司分别5亿美元的可转换债券投资，同时约定Priceline还可以公开市场上继续购买携程美国存托凭证，直至持有携程15%股权。

至2016年时，Priceline持有携程9.8%股权，为第二大股东，仅次于百度持股21.6%的比例。Priceline老对手Expedia除在中国投资艺龙外，还收购过酷讯网，这是一家机票比价网站。

此时携程在OTA领域的四个主要对手，只剩下艺龙和去哪儿。如果说崔广福因为是职业经理人，身不由己还属正常；但是去哪儿创始人庄辰超在事关公司命运的重要决策关头，失去话语权，最后壮志未酬，也不得不遗憾出局。

2013年，根据艾瑞咨询统计，中国在线旅游交易市场规模为2181亿元，增长28%，渗透率为7.7%；其中在线机票交易规模1318亿元，在线酒店交易规模为485亿元，在线度假市场交易规模303亿元。

在2013年第三季度，艺龙酒店客房间夜量约为770万，携程同时期此数据大概为1100万，双方差距在不断缩小。但是到了2015年一季度，艺龙总营收为2.258亿元，同比下滑14%，通过艺龙预订的酒店客房天数增长率下降到34%，而同时期，携程住宿预订量同比增长60%，去哪儿上年第四季度酒店间夜也实现107.7%增长，迅速赶超艺龙。

艺龙大股东Expedia在坚持十多年后，再没有耐心让艺龙拖累。于是，携程在拿下最大对手去哪儿之前，先把艺龙招安了。前期经过多轮谈判，双方在艺龙估值上拉锯之后，最终在2015年5月达成一致，Expedia出清艺龙股权，包括2855万股高投票权普通股和1729万普通股，总作价6.71亿美元；携程以4亿美元领投，持股37.6%。铂涛集团和Keystone是另外两个股东，而此时腾讯并没有退出。

携程入主艺龙董事会，崔广福暂时保留CEO职务。当年7月，崔广福正式离职，携程高管江浩接管艺龙，一个时代结束。

03

暴力合并去哪儿

2013年和2014年，去哪儿分别亏损1.88亿元和18.47亿元（图4）。去哪儿上市时，百度持有股权为54.82%，创始人庄辰超仅持有6.49%股权；而且投票权也毫无优势，庄辰超和百度投票权分别为58.82%和6.93%，以百度为主。虽说庄辰超仍然以创始人身份管理公司，但话语权已经在李彦宏一方。

图4：去哪儿2010-2014年收入和利润

资料来源：新财富根据财报整理

OTA大战疯狂烧银子，庄辰超在多个场合均公开喊话携程，扬言此战必胜。携程网2014年第四季度净营收为19亿元，同比增长33%；住宿预订量同比增长53%；交通票务预订量同比增长102%；携程网2014年收入为73亿元，增长36%；住宿预订量同比增长63%，相关营业收入为32亿元，比2013年增长45%；交通票务预订量同比增长90%，相关营业收入为30亿元，比2013年增长36%。

去哪儿2014年第四季度总营收为5.2亿元，同比增长107%；总机票量和酒店间夜总数分别为2460万张和890万间夜，较上年同期分别实现了62%和108%增长；2014年全年总营收为17.57亿元，同比增长107%。情势与艺龙在2013年前几年类似，这次梁建章决定快速解决战斗，不再拉锯。

同时，去哪儿2014年亏损扩大到超过18.5亿，相当于花出去一块钱还挣不回来一块钱，大股东百度也十分不安。因为谷歌退出中国，百度占据最大市场份额，使得公司收入在上市多年后，仍然保持高速增长。数据显示：2011-2014年，百度收入增长速度分别为83%、54%、43%、54%，但是利润却未能同步，同期增长分别为88%、58%、0.6%和25%（图5）。百度利润增速显著下降，和去哪儿血拼携程有关。发财报时，百度利润增长难看，媒体总会提到去哪儿是负担，并猜测李彦宏何时割肉。

图5：百度2005-2015年收入利润

数据来源：Wind

梁建章想和庄辰超直接谈收购，自然是没有结果。于是就先和百度谈判，谈完后告诉管理团队。庄辰超不能接受，激战后眼看着会超越对手，却突然停下来说合并。多方谈谈停停，但是大股东最终决定，停止消耗战，与携程合并。2015年10月，携程与百度达成股权置换交易，百度拥有携程25%总投票权，携程将拥有去哪儿45%总投票权。2016年元旦过后第一天，即1月4日，庄辰超宣布辞任去哪儿CEO，携程团队全面开始接管。

在离职公开信中，庄辰超表示，去哪儿历史上每一个承诺都能超额交付，流量上已经完全独立自给，并拥有良好的市场形象及源源不断的融资能力。发生在2015年10月底的交易，“并非管理层无数次推演的场景中的最优解，也不是次优解”。

不能简单归结庄辰超此役战败，其字里行间，可以看出不甘心。虽说去哪儿流量完全独立，可以不再依赖百度，但是现金流不足以支持价格战进行到底。合并时，去哪儿市值达到100亿美元，也是对过去10年创业的认可。

梁建章在总结合并去哪儿时表示，刚开始的确谈不拢，说到底主要还是利益分配。百度、携程、去哪儿，还有其他股东，最后总是要达到平衡，所以就谈成了。梁建章回归3年，完全改变行业生态，回头再看，也是淡然，并无胜利者喜悦。

04

OTA终场？

2016年11月，梁建章统一OTA江湖后再次隐退，将CEO权杖交给携程CFO孙洁。OTA之王携程是否在逐一消灭对手后，高枕无忧？也不尽然。

2016年10月，去哪儿宣布进行私有化，并在2017年3月完成退市；之后携程联合腾讯等完成艺龙的私有化，腾讯成为艺龙第二大股东。同时双方也是同程重要股东，最终，同程和艺龙在2017年底完成合并，2018年6月在港交所公布招股书，排队上市。

同程为了进军出境旅游市场，曾经大力发展邮轮业务，并与出境跟团游细分市场领先者途牛网有过一轮口水仗和价格战。2014年底前后，同程推出颇具挑衅性的品牌广告，含有“屠牛”字样，还大面积投放在当时途牛南京总部所在区域徐庄软件园周边。

同程还与万达集团有过一段蜜月期。2015年7月，官方新闻稿显示，万达文化集团出资35.8亿元领投同程旅游，其共同投资方还有腾讯产业共赢基金、中信资本等多家机构，投资总额超过60亿元。当时万达文化旅游项目超过12个，计划5年内再投资8个同类项目。3年过后，孙宏斌旗下融创全部接盘13个万达文旅项目，总代价超过500亿元。

大数据监测平台Trustdata发布的《2018年Q2中国在线酒店预订行业发展分析报告》显示，二季度美团酒店拥有6790万订单量、7290万间夜量，双双位居行业第一，再次超越携程+去哪儿+同程艺龙三家总和。从订单量看，美团酒店市场份额已达到49.8%；从间夜量看，美团酒店市场份额46.2%，都已接近半壁江山

并且，这是美团点评连续两个季度实现对携程系压制。携程不这么认为，其CEO孙洁透露，2018年三季度，携程的低端酒店预订量同比增长50%以上；四五线城市，携程之所以“笑到最后”，是因为携程非常积极向这些地区渗透，已经收到很好效果。

2018年中报显示，美团点评总收入达到263亿元，其中外卖业务收入为160亿元，到店、酒店以及旅游业务收入为68亿元，该部分业务毛利率更高，也是公司现金奶牛。美团点评2017年毛利率高达88.3%，2015年为80.4%和2016年84.6%，逐步提高。

背靠阿里巴巴集团的OTA第三种力量飞猪，同样不可轻视。与携程相比，飞猪和美团都有流量资源。飞猪先后在酒店资源和航空机票资源积累上，下足功夫，并瞄准出境游机票和酒店细分领域。根据飞猪公布的2018年国庆出游报告，其用户消费金额普遍上涨，以日本自由行为例，平均客单价超过5900元，上升40%。

相比低星酒店，高星级酒店更高的利润，更让美团和飞猪垂涎不已。如今，携程依然在中高端星级酒店占据优势地位，但是既然美团酒店旅游业务可以从无到有，那么在中低星级酒店占据优势地位后，必然对携程这一优势领域展开渗透。

携程财报显示，2018年第三季度酒店预订营业收入36亿元，比上年同期增长21%，酒店预订营业收入比上一季度增长29%。当季酒店预订收入增速与2018年第一、第二季度的增速20.1%、20.5%相比有所提升。考虑到三季度是旅游旺季，还应该与上年同期36.1%的增速相比，不过却有一定差距，显示其增长放缓（图6）。

图6：携程最近3年收入和利润

资料来源：新财富整理

同时，2018年第三季度，由于股权投资受损，携程由盈利转为亏损，亏损为11.39亿元；这也是携程自2016年二季度来首次出现亏损（图7）。表面上看，是股权投资公允价值损失较大，实质上是携程毛利率自2017年三季度以来，连续4个季度出现下滑。而更深层次原因，携程首席财务官在稍后分析师会议上回应，来自于2017年四季度的公关危机，对机票业务造成持续影响。

图7：携程近3年来的季度毛利率和净利率

数据来源：Wind

2017年10月国庆节刚过，知名艺人韩雪在微博上发表长文，揭露自己作为携程顶级用户，在买机票时仍然被套路，即被搭售相关产品。此前有类似遭遇的网友迅速将这条微博转成热搜。梁建章随后表示，产品要进行整改，承诺做到“以用户为中心”，机票销售时不再默认勾选保险等产品。现在看来，高毛利产品取消默认勾选，对携程盈利产生了较大负面影响。

除此以外，在2017年11月，携程为上海员工提供的亲子园，因为工作人员涉嫌虐待儿童，该事情被曝光，虽然亲子园外包给第三方经营，但仍对携程品牌影响很大。目前该事情涉案人员经过公开审理，8名当事人均认罪，等待宣判。

另外，在OTA细分行业中，当前长短租以及内容网站也存在创业机会，虽不能说创业者“菜鸟互啄”，但在发展过程中也不乏各种纷争。近期，马蜂窝网站因为点评数据造假，也是揭开行业野蛮发展冰山一角。早在2014年底，途牛与同程大战时，途牛CEO于敦德和团队人员前后经过近一个月左右数据分析，在其微信公众号上专门撰文，揭露同程网在PC端也存在数据造假情况。当时同程也在融资关头，途牛CEO曝光，对同程融资有消极影响。

OTA三巨头携程（背靠百度）、美团点评（腾讯是第一大股东）和阿里飞猪角逐，未来是否重演2013-2016年间行业巨变，仍然存在变数。大玩家有足够资源，想来会是一场持久战。

“互联网中场”已临，已经二度退隐的梁建章在下半场乃至加时赛，还要披挂再战吗？

- END -

虎嗅注：美团今天（9月20日）在港敲钟，王兴终于迎来了自己创业以来的高光时刻。虽然饭否渐渐淡出人们的视线，但是王兴从来没有断过在饭否上表达、记录自己的心路历程。从2010年，美团已创立8年，每一年，或许都能找出很多关键词来代表王兴和美团在该年的发展和变革。文中总结了8个关键词，美团从一个团购网站起家，到经历行业冬天，上岸、做O2O、成为巨头、合并大众点评、战略调整、探索边界，直到今天的上市。美团的8年发展史，都在这些词里了。

本文转自“界面”，作者：杨阳，编辑：文姝琪，原文标题：《美团简史：八年与八个关键词》，题图来自视觉中国。

9月20日上午，美团点评将正式在港交所挂牌，发行价每股69港元，融资326亿港元。

经历了校内网和饭否的遗憾，王兴的第三次创业，终于走到一个被公认的里程碑。

现在的美团，已经撕掉了团购起家的标签，逐渐扩展到餐饮外卖、酒店旅游、出行、新零售等领域，处于无边界扩张的状态。竞争对手也早已从百团大战，升级为阿里、携程等巨头。

进入二级市场之后，美团点评的发展会越来越透明。按照CEO王兴所宣称的计划，美团点评将要对标亚马逊，成为一个Food+Platform的超级平台，覆盖online-offline的整个消费周期。

从2010年创立美团直至今日，回顾这八年，美团点评的每一年都有一个关键词。

2010年：再创业

2010年的王兴饭否关键词

在等待饭否归来的日子，王兴另起项目做了美团网。

美团上线推出的第一个产品是梵雅葡萄酒品尝套餐。当年3月4日，这个套餐吸引了79人购买，销售额接近4000元。

王兴把自己的新项目定位为新型团购网站，最大的特点是每天只卖一件商品，一周只上七个单，涉及吃喝玩乐各个方面，且折扣很大。

不过王兴没能逃出Copy to China的评价。与校内网、饭否一样，美团被媒体形容为外国产品的山寨：从盈利模式，到功能规划与页面设计，均复刻了明星创业公司Groupon。Groupon是2008年金融危机后国外最受关注的创业公司，彼时在两年内就能从一级市场募资10亿美元。

后来王兴告诉腾讯的记者，自己并没有花太多时间研究（团购模式），而是凭直觉判断觉得可行，过去的校内、海内、饭否如是，美团亦如是。

但实际上，他在2009年底准备做美团网的时候，就在内部阐述了“四纵三横”的理论：四纵是信息（如门户）、沟通互动（如IM、E-mail）、娱乐（如游戏）、商务（包括B2B、B2C、C2C、购物搜索），“三横”则是搜索、社会化网络和移动互联网。

“四纵”和“三横”都可以独立发展，但每过五年，它们的融合就会产生新的互联网增长点。

美团则是社交化网络与电子商务的交集。王兴说这个交集的本质像淘宝，聚合买家和卖家的需求，低成本、高效率 ，美妙之处是把营销和销售很好地结合在一起。

此前，王兴一直在关注互联网营销模式发展，第一阶段是门户网站，盈利模式是展示广告，目标客户是能够投放昂贵广告的大企业；第二阶段是搜索引擎，服务中小型企业，几万块钱就能买关键词做广告。

两者之后，王兴发现还有一类商家被漏掉了：没有经济实力在门户网站、搜索引擎做广告，却一直有推广需求的本地中小企业。团购的互联网推广模式能够直接帮助他们带来交易，属于完全的按照效果付费。

照这个模式，美团在商家拿到三折、两折，甚至低于一折的优惠，消费者到美团网购买，美团网返美团券给消费者，消费者消费后，商家拿着美团券到美团网结账。

本质上，团购帮商家宣传，节省下来的广告成本，一部分让利给消费者，一部分变成商家的利润，剩下的就是美团的利益。

美团上线后不久，王兴就接到了红杉中国的电话。这是他第一次见到沈南鹏，发现沈南鹏对这种商业模式有很清晰的看法。年底，美团获得红杉资本的1200万美元A轮融资，后者是美团当时的唯一投资人。

在Groupon的巨大光环下，竞争随之而来。3月14日，窝窝团上线；3月15日，F团上线；3月16日，拉手网上线……6月，国内的团购网站已经超过了2000家，最高峰时期，市场上有5000家。7月，当美团每月流水超过500万时，腾讯也上线了QQ团购网，王兴如坐针毡地发问，“有什么业务是腾讯不做的吗？” 腾讯也许会迟到，但永远不会缺席。

实际上，要复制团购模式没有一点门槛，但需要很强的执行力和线下推广能力。当时整个团购行业都在各个城市招聘员工、组建团队，寻找餐饮、KTV、电影等线下生活服务类商家合作。

初期，美团网就在内部讨论过直营和代理的两种扩张策略——直营一年只能开6个站，太慢了，所以除了上海，美团其他站点都是由代理商发展起来的。与此同时，美团也在收编其他本地的小型团购网站作为分站。

千团大战很快让美团感受到了竞争的压力，拉手网不断融资，计划要短期内覆盖200个城市，流量超过了美团。

激烈的竞争让团购网站毛利率迅速下滑，代理商同样感受到了压力，美团鉴于代理商素质良莠不齐，开始从代理商模式转为直营，同时加速开站。

团购行业越来越热，期间有记者问王兴，有没有担心过美团网会像饭否那样？王兴说，不会。美团网是一件特别和谐的事业，可以带来实惠，刺激消费，扩大内需。

2011年：冬天

2011年的王兴饭否关键词

谁都没有料到，团购的从热转冷，不过短短一年时间。

2011年，团购已成为互联网最热门的创业领域，各家网站一边比拼资本的力量，一边迅速跑马圈里开设分站。

2月，美团网开站20多个，3月底开站40个城市，5月美团分站数量100个，为了完成激进的开站计划，美团一直大肆招兵买马。当时，王兴还公布了一个统计数据：平均一个人一年大概团购6次，一次大概50块钱。

不过这一时期的美团，在资金和市场份额上都并非领头者。2011年1月，市场上共有团购网站1728家，行业淘汰的速度很快，每天还有数十家新公司入场。

一方面，他们在团购行业发起广告大战，疯狂在线下投放广告——团宝网全年投放5. 5亿元，糯米网投放2亿元，大众点评投放3亿～4亿元；另一方面，为了争取更商户合作，团购行业开始做预付包销，预付一笔款给商家，让商家将优惠单子投放到自己网站上，这对美团的销售影响很大。

此时，美团的竞争对手弹药也相当充足。公开资料显示，4月，大众点评网完成C轮1亿美元融资用于团购；5月，窝窝团在行业迅速挖人崛起；而拉手网三轮融资共拿到1.6亿美元。

但王兴没有与同行比激进。校内网资金链断裂加上错过融资而卖给陈一舟的教训，让王兴刻骨铭心，所以美团并没有参与广告大战，而是把重心倾向网络营销，也没有迅速跟进预付报销的合作方式，谨慎处理现金流和控制风险。

这个时期的美团资金花在开发移动端与其他系统，包括与美团团购产品融合的LBS产品以及商家管理系统CRM 、MIS系统等IT系统，用以减少销售管理和人力成本。王兴的判断是，疯狂烧钱不理性，竞争不能持续太久，团购资本市场的冬天要到了。

融资窗口从6月份开始逐渐关闭，团购网站融资越来越难。7月，变成了团购领域的分水岭。

王慧文认为，冬天是国际资本市场的大环境不好，以及国内团购网站前期烧钱过度所致，未来的团购行业只有两三家可以生存；王兴认为，团购网站最终能否立足，最关键的是产品质量和用户体验，它们永远无法靠有钱赢得胜利，因为腾讯和百度更有钱。

当时，美团完成B轮融资，5000万美元到账，王兴干了一件前所未有的事，公示账户上6200万美元，证明自己能挺过可能长达两年的资本冰冻期。

这也是美团和阿里的蜜月期，该轮融资的领投方是阿里。入股之后，阿里对美团的快速崛起起了很大作用，尤其是阿里系的干嘉伟进入美团，负责供应链管理、销售部等业务管理。他一边调整美团的销售团队组织架构，一边制定销售管理制度，美团销售团队的城市经理基本都经历了换血。

再看向市场，大部分快速崛起的团购网站正在过冬：窝窝团很快开始裁员，10月拉手网开始收缩，后又被举报财务造假等问题使得上市计划搁浅，其他同样依靠资本催肥的团购网站，也开始大规模裁员、拖欠商家账款。

这时，美团网再次召开城市经理大会，动员反击，地推员工加班加点拜访商家上单子，其迅速反超对手成为行业第一。

年底，美团网开始实施全员持股计划。11月1日之前签署劳动合同满6个月且当前在职的正式员工，可拥有第一期期权发放资格，期权发放的数量为每人500股，每股行权价为0.96美元，按照四年时间兑现。

2011年，美团销售额14. 5亿，比2010年翻了10倍，但总体还没有赢利。

王兴总结，在2011年上上下下“城头变幻大王旗”，美团始终坚持目标策略，扎扎实实干该干的事，终于确立了全国第一名的地位。王慧文的说法更加直接：“不是因为我们做得有多好，而是对手做得太烂。”

王兴还发现，服务的电子商务规模和商品的电子商务规模同样庞大，至于是叫团购、O2O、还是本地服务商城，并不是那么重要。

期间，王兴在采访中开始提到《有限和无限的游戏》对他的影响，每隔一段时间他就要再看一遍。

2012年：上岸

2012年的王兴饭否关键词

“上岸”意味着阶段性的安全。

2012年年初，美团已经稳在行业第一，“上岸”是王兴在年会上的定调。

他强调基于“三高三低”的理念，最首要的目标是在年底前做到单月盈亏平衡，最终成为赚钱的公司。

所谓“三高三低”理论，是相对Groupon高毛利、高成本运营而言，美团定位于：高品质、低价格；高效率、低成本；高科技，低毛利。亚马逊已经证明了高科技、低毛利、大规模的巨大的商业价值。

当年，美团覆盖了全国160个城市，地级及以上的城市近300个，县级市是364个，5月公布的销售额是3.8亿元。但城市间毛利率差距大，市场数据显示，整体团购毛利率不到7%，而Groupon的毛利率接近40%。

团购网站行业开始另辟蹊径，一方面争取市场份额，一方面尝试建立商城模式，同时尝试介入京东等平台。但无论如何，他们还是避免不了销售额增长、利率下降的窘境。

期间，阿里也曾主动提出将美团业务嫁接在淘宝上的想法，毕竟淘宝拥有流量巨大，但被王兴拒绝。

为了做到盈利，王慧文定下的目标是毛利率8%，月销售额达到6亿，当时美团的毛利率已经超过6%。销售方面，转向“狂拜访、狂上单”，增加有效供给，做本地生活服务的电商。

2012年，美团总交易额55. 5亿，前一年双11淘宝天猫一天的促销活动是191亿。另一边，美团移动端开始有了爆发性增长，年底占了美团全年交易额的30%。

王兴在接受《福布斯》采访中总结过美团运营的三个原则：放弃实物团购，专攻服务团购；利用算法，寻找本地服务的完美匹配；像沃尔玛那样运营团购，坚持低毛利。

也是这一年，O2O的概念在互联网行业中走热，让团购有了更多的想象空间。

王兴当时认为，传统电商的元年是在1998年，2010年是中国服务电子商务的元年，2012年将会是服务电子商务的分水岭。对于美团来说，平台95%业务都是服务，目标是要做中国最好的第三产业电子商务企业，即服务业的电子商务。

王慧文认为，O2O跟团购的关系类似电子商务和B2C/C2C的关系，未来团购对美团的价值可类比为阿里B2B对于阿里的价值，提供不断的现金流，帮助淘宝、支付宝发展。

于是，王兴对美团未来规划做了T型战略，横是团购，竖是电影、酒店等垂直行业。 例如要在电影这一竖上有更深入、更开放的服务，就需要做一个跟团购没有任何关系的独立品牌。猫眼电影的独立，就是美团的T型战略的第一步。

与此同时，中低端酒店团购的业务也在平台上自发生长，美团发现这一部分市场是OTA头部平台忽视的市场，并且美团高频团购业务带动低频酒店团购业务，在获客成本上比同行更低。

王兴觉得，再到2013年，团购就不会这么受关注，不是因为它不重要了，而是因为它变得很普遍了，越来越成为正常消费的一部分，就好像10年前到现在人们对“网上买书”这件事看法的演变。

2013年：O2O

2013年的王兴饭否关键词

一个新的概念与风口开始挑动资本与行业的神经。

王兴在美团2013年初的年会上，放出了一页PPT“从美团的三年到O2O的十年”，为美团做了一份规划，2015年美团营业额的目标1000亿，2020年美团的营业额目标是10000亿。

从2010年至此，美团经历了千团大战，后面两三年逐步市场整合，已经占据了50%的市场份额。

跟踪采访王兴多年的记者李志刚在书中写到，在美团诞生之后的三年里，王兴完成了巨大的蜕变， 从极客、产品经理到优秀的CEO、企业家。

王兴发了一条激励团队的微博：“O2O的十年注定是苦逼又牛逼的十年”。他相信本世纪第二个十年会是O2O的十年，而团购又非常好地契合了O2O最重要的特征。团购本身集中在餐饮购物领域的含义已经日趋模糊，以吃喝玩乐为主的本地生活服务涵盖了更大的市场。

美团正式转向O2O领域，在主力产品美团外，还推出了猫眼电影和美团酒店两个独立的客户端。其出发点是一个能够实现用户的大多数本地需求的综合应用，这比分拆独立的应用更为便捷，除非用户对某一方面有特定的需求。

不久后，美团公布猫眼电影实现了每月30%的增长，销售额占据全国电影票房销售额的9%，全国每售出的10张电影票中就有一张票出自美团。

王兴打算将猫眼电影的模式复制到更多领域。期间，未来将成为美团重心业务的外卖项目开始孵化。

外卖的孵化，需要回溯到2012年底。彼时美团实现了盈亏平衡，进入一个良性轨道，需要寻找业务新的增长点，于是王慧文重新组建一个新的产品部，大概看了五六个方向，最后定了外卖。

“时机成熟”是王慧文选择外卖的原因，他曾解释道：“我们发现现有外卖公司的经营健康水平比之前好很多，多个校园外卖都已经开始多校区经营。同时再观察一下他们的经营水平，发现他们并非将经营做到极致才勉强生存，这是很重要的信号。对一个行业而言，如果在产品和经营者的管理水平都没有特别好但用户已经在健康地、反复地使用时，意味着时间点成熟了。”

12月19日，美团外卖在美团北京主站测试上线。当时，市场上饿了么已经做了3年，刚完成C轮融资，竞争对手还有家美食会、易淘食和淘宝点点。

美团称，外卖的市场规模是不亚于团购市场，美团外卖将快速扩张，未来三年投资10亿，覆盖100个城市，并和各城市当地的外卖配送团队建立合作，实现以分钟为单位的即时配送。这是美团自身能力的变化，因为美团要在各地组建外卖城市团队，发挥其销售团队的优势。

同样在崛起的黑马还有酒店业。美团称其内部数据监测，酒店业务规模已经超过去哪儿。美团也在尝试着更加开放，推出美团云，向中小创业公司开放美团最基础的一部分服务，但这不是美团优先级战略。

这一年，美团交易额达到160亿元，覆盖7000万消费者、全国200多个城市的40万商户。王兴完成了团购市场份额和移动端交易额超过50%的目标，但没有完成全年交易额188亿的目标。

美团的盈利状态也在这年开始好转，大多数月份都是盈利的，这帮助美团在2013年首次实现了年度盈利——尽管只是微利。

2014年：巨头

2014年的王兴饭否关键词

团购行业在这一年落下尾声。

绝大多数团购网站已经关闭，百度全资收购糯米网，腾讯战略投资大众点评，持股20%。美团的竞争对手从散户变成了巨头。

王兴认为，2014年他们将面临前所未有的、分外强大的互联网竞争对手，这是一件荣耀的事，因为这样的机会不多，美团离破产永远只有6个月时间。

王兴称，美团占据60%的市场份额，大众点评大概22%、23%左右，第三名糯米8%、9%，前三名已经占到市场的90%以上。而来自在移动端的订单已经占据美团的70%。

当时最受行业关注的并不是王兴，而是滴滴打车与快的打车之争。在滴滴成立初期，程维还把产品雏形拿给王兴看过，王兴并未能料到未来滴滴的体量，也没料到四年后，两者在某些领域成为了直接竞争对手。

在打车行业拼得你死我活的同时，美团依然在发展自己的“T形战略”。

其中，猫眼电影成为独立事业群是“T型战略”的重要一步。此前，所有垂直业务都通用一套地推团队，但猫眼独立后，有独立的供应链体系和销售团队。此后，酒店、外卖等也仿照这一路径，组建各自的供应体系和地推队伍。

王慧文认为，外卖对美团来说，能与自己的现有业务形成协同效应，团购和外卖在商家上有很大的重合。对商家来说，外卖不占用餐厅门店面积，商家会把它视为一种额外收入。因此外卖服务是美团对餐饮商家在团购之外服务的一种自然延伸。

5月，美团完成不到3亿美元的C轮融资，估值为20~30亿美元。36kr的报道引用接近王兴的人士透露，美团未来一段时间的重点不是放在融资和宣传上，而是要抓紧时间扩大规模——王兴担心巨头入场。

令他担心的，还有服务业受互联网改造的速度和程度，市场上不断有更多新兴的模式出现，美团面临的竞争对手会越来越多，越来越不一样。

《中国企业家》曾有报道形容：美团占有垄断地位的三四线城市在遭遇大众点评、百度糯米强有力的反扑；在酒店、外卖等垂直领域，还有携程、去哪儿、饿了么等竞争对手；还没扩张的细分领域，还有e代驾等公司快速崛起。

8月，美团宣布交易额突破45亿元。整个2014年，美团交易额从去年的160亿翻两倍至450亿，移动端交易额占比90%以上，员工数量即将超过一万。

王兴表示，2015年还将继续在生活服务领域发力，此前的目标是超过1000亿元。

但另一方面，原本已经实现盈利的美团，由于继续大规模投入而重新亏损。王兴称自己心里有底，知道在什么情况下可以盈利，不想停下来盈利，是因为想增长得更快。

2015年：合并

2015年的王兴饭否关键词

2015年是互联网行业的合并大年，也是美团的一个转折点。

在年初的会上，王兴还向内部员工传达了2015年是O2O大决战之年的想法，美团要面对挑战，去搭建平台、建设生态。

他总结：团购领域，美团占据60%的市场份额或者更高，但还没有完全结束；电影领域，BAT或者其他公司，线上线下和我们一样在做很多尝试；酒店领域，虽然间夜量很大，但是覆盖份额非常不足；外卖领域，在校园反超对手，但在白领和更大的市场还是刚刚进入。

有媒体统计，从2013年到2015年的三年间，美团涉足的品类有电影、外卖、餐饮、酒店、景区门票、亲子、婚庆、实物电商等十余类，O2O大火之时，甚至接入了美甲、保洁、修锁、汽车洗护等上门服务，扩张不可谓不疯狂。

竞争对手也同样在扩张：阿里计划60亿复活口碑网，百度宣布未来三年要砸200亿挑战美团的市场地位。

到2015年年中，美团对外亮了一次成绩单。上半年交易额470亿元，超过去年全年的交易总额；酒店旅游事业群整体交易额71亿元，成为中国第二大酒店在线交易平台；在T型战略里，逐渐打通更多垂直新业务平台。

王兴称，美团的团购市场份额已超过62%，超过第二名、第三名2到3倍，自信下半年的交易额将远超上半年，并最终实现千亿总额的目标。

与此同时，美团进行了组织调整，新设立外卖配送事业群和酒店旅游事业群，王慧文和陈亮分别出任两大事业群的总裁。

但很快，美团融资困难的传闻也在四起——原本美团计划进行新一轮10亿美元融资，公司的估值将超过150亿美元，但随后融资目标降到了8亿美元。有媒体形容此刻的美团和2014年上市前的京东极为相似，而O2O的难度还比电商高几个段位。

该报道称，7月至今，美团市场份额从60%多下降到50%出头，大众点评和百度糯米份额都在20%以上；美团在北京、成都、福州、厦门等多个一二线城市，已被大众点评和百度糯米攻下，份额下降到40%以下；泉州、太原等诸多三四线城市也出现了被对手大规模反超的情况。

对此，美团很快反击为造谣，并称融资预计在9月底或者10月份完成。

但行业最终等来的消息，是美团与点评的合并。

10月，美团点评正式宣布合并，成为最大的到店餐饮服务平台，餐饮团购市场的竞争也暂时告一段落。而合并的背后斗争激烈，不仅点评一方多数创始人出局，美团和阿里的矛盾也越来越明显。

原本美团和点评分别有阿里和腾讯的投资，2014年王兴还透露阿里大约持有美团10%至15%的股份，属于财务投资者。而到合并时采取了5:5的换股方式，导致腾讯持股比例超过了阿里。华尔街日报还称合并后的美团点评会进行新一轮融资，如果腾讯领投10亿，阿里已经没有了话语权。

另一面，阿里计划打造自己的O2O平台口碑，直接对抗美团的核心业务，阿里和美团形成暗战，外界还传闻阿里在兜售所持有的美团点评新公司7%股份。

美团一边对外否认这些传闻，一边在内部开始了漫长的整合期。

11月，美团点评成立平台事业群、到店餐饮事业群、到店综合事业群、外卖配送事业群、酒店旅游事业群五大事业群。人事上，张涛不再担任新公司联席CEO，转任公司董事长，王兴担任新公司的CEO，不再担任联席董事长。

整体上，点评系正在逐步退出。

2016年：调整

2016年的王兴饭否关键词

合并后的新集团得到了资本市场的肯定。

一开年，美团点评宣布完成33亿美元融资，新估值超过180亿美元，由腾讯、DST、挚信资本领投，国开开元、今日资本等跟投，创下未上市公司融资金额的新高。

另一边，阿里巴巴出售其美团点评股权，转而以12.5亿美元入股美团竞争对手饿了么，占股28%成最大机构股东。

融资的同时，美团点评的整合调整变得更加频繁起来。1月，结婚消费服务完成整合，2月，成立家装事业部；3月，休闲娱乐业务完成整合，教育业务完成整合，4月，分拆猫眼电影业务，5月，组成大交通事业部……

7月，美团成立餐饮平台，将原到店餐饮事业群、外卖配送事业群和餐饮生态平台层级取消，统一进餐饮平台，由王慧文负责。调整后，美团大众点评强化了餐饮、综合（即除餐饮外的本地生活服务）、酒店旅行三驾马车，同时继续建设生活服务电商平台。

这一年来，美团已经进行了五次较大的架构调整，三次发生在合并后，且都围绕餐饮的核心业务。前面的“T型战略”已少有被提起，一度被认定为T型战略的猫眼电影，也在5月通过换股转让给了光线传媒。

对王慧文来说，在一年内的职位也变更了四次，最终直接负责核心餐饮业务，当时他已经在两年半内将美团外卖发展到与饿了么、百度外卖抗衡。另一方面，曾经帮助美团在初期搭建核心团购、地推和销售业务的阿里系干嘉伟，逐渐从台前转到了支持幕后的工作。

与整合同期出现的还有三次裁员传闻，这源于PIP计划和城市合伙人计划。美团只认定是为了战略升级和运营效率，对相关支持岗位做了组织优化，但实际上已经反映了其收缩过去传统而笨重的地推，转向互联网企业的精细化运营。去团购化成为其常态。

8月，王兴透露，美团和大众点评已经完成初步融合，除了外卖业务外，其他业务在7月份已经实现了整体盈利。

他认为美团点评已经成为中国前三大电商平台——每年2.2亿人消费，和全国1100个城市的400万个本地生活服务商合作，合计融资55亿美元。

王兴提出，美团点评进入下半场，O2O也进入了下半场。从过去的用户红利，以用户规模增长为代表，转为加大服务深度，深入到整个产业链的深耕细作。王慧文解释，进入下半场后，美团点评要实现和餐饮行业的深度融合，全面帮助餐饮商家提升经营效率，降低经营成本。

反映到业务层面，美团点评对商户介入到营销、配送、IT系统、供应链、金融等业务层面，例如商企通帮助企业在餐饮消费方面控制预算，快驴进货为外卖平台商户提供食材、一次性用品、酒水饮料等等 。

外卖的地位在美团也日渐提高，2016年美团的餐饮外卖收入53亿，占据总收入的40.8%。

经过了2015年合并大年的洗礼，外卖领域的合并也被提上日程，市场上不断有美团外卖、百度糯米+百度外卖和饿了么之间的合并传闻。当时，外卖市场整体交易额超过250亿元，饿了么、美团外卖、百度外卖三家平台在外卖市场上占比超过90%。

与此同时，美团的一个新领域已经埋下伏笔。

10月13日，摩拜单车确认完成近亿美元的C＋轮融资——除了同样和美团一起背靠腾讯、红杉资本的资本外，王兴以个人名义参与了投资。

2017年：边界

2017年的王兴饭否关键词

越来越多的人开始讨论一个话题：美团的业务边界在哪里？

这一年，美团在原有的核心业务外，增加了打车、新零售等新业务，一直处在四处树敌的状态。

回到开年，美团进行了一次调整，原平台事业群的点评平台与到店综合事业群合并为点评平台及综合事业群，原平台事业群的美团平台与酒店旅游事业群合并为美团平台及酒旅事业群。形成了餐饮、酒旅、综合(餐饮之外的本地生活服务)新三驾马车。

很快，2月美团正式在南京试水打车业务；4月美团酒旅事业群推出榛果民宿，发布旅行新品牌美团旅行；5月美团云上线三大类AI产品；7月餐饮平台孵化的零售业务成型，在北京望京开出第一家实体店掌鱼生鲜；11月美团点评龙珠基金投资社区生鲜品牌康品汇……期间还有已经关闭的松鼠便利组合充电宝项目。

伴随而来的是，美团的外部战线越拉越长，与滴滴、携程、阿里、饿了么，甚至京东，在打车、酒旅、外卖、新零售等领域同时展开竞争，期间百度外卖和饿了么在8月完成合并。

外界对于美团边界的争议越来越多。

2017年年中，美团点评刚刚整体盈亏平衡的时候，王兴面对财经杂志对外做了一次深度的访谈，正面谈论了边界和竞争的话题。

他认为，做打车是因为网约车不能完全满足用户的需求，基于位置的服务与美团的业务特征契合；做新零售、线下开店也与客户的需求和自己的业务能力相关。

王兴喜欢以亚马逊类比，他说亚马逊一度做手机、搜索、Prime，也是一个很全面的竞争。美团如果不开拓新业务，也可以在一年之后规模盈利，但短期赢利不是他追求的目标。

他的目标是，美团有机会成为与阿里腾讯一个量级的公司，因为创造的价值足够多，餐饮、旅游、到店综合品类每个领域都可以值几百亿美元。美团到现在只有7年，大众点评也只有14年，只是刚刚起步而已。还需要的时间不短，至少五到十年。

相应的，能不能支撑这么多业务的运营也同样受到质疑。在王兴看来，唯一的检验标准是看各个业务做得好不好，而他觉得美团目每个业务的经营状况都很好，同时有200亿足够的现金储备。

王兴当时这样总结：外卖领域美团是第一，约占56%的市场份额；到店餐饮和猫眼电影也是行业第一；酒旅业务的间夜数已经超过携程，估计1~2年内会超过整个携程加艺龙再加去哪儿的间夜数；而重点发展的餐饮生态平台，还在早期，讨论第一、第二的意义不大。

这是美团和点评合并以来，王兴屈指可数的公开对外表态。

很快，美团宣布完成新一轮40亿美元融资，估值300亿美元，其中还包括携程的第二大股东The Priceline Group。美团点评对外表示将在人工智能、无人配送等前沿技术研发上加大投入，反而没谈新业务的投入。

12月，美团点评再次调整架构，建立了新到店事业群、大零售事业群、酒店旅游事业群以及出行事业部四大业务体系，聚焦到店、到家、旅行、出行四大LBS场景。

这一年，美团外卖的交易额1710亿元，占据全部交易额3600亿的近一半。

紧接着，美团点评在北京、上海、成都、杭州、福州、温州和厦门七个城市继续推广打车业务。

昔日给他看过产品原型的程维，在财经的采访中说了6个字：尔要战，便战。

2018年：上市

2018年的王兴饭否关键词

经历了校内外和饭否的遗憾，王兴终于将美团点评带到上市。

2017年底起，美团点评的上市传闻就不断出现。当时路透社称其考虑2018年在美国进行IPO，3月时，路透社确认称美团点评已选择美银美林、高盛和摩根士丹利，为赴港IPO做准备，预计最早今年晚些时候完成上市。

这时的美团点评被王兴总结为：作为生活服务电商平台，已经覆盖全国700万商家中的接近500万家，覆盖餐饮外卖、打车、电影票、酒店、门票、亲子、KTV等200个品类。

4月，美团的边界再次扩张，摩拜股东会议表决通过了美团点评收购案，不仅弥补了作为网约车市场后入局玩家的不利局面，也给资本讲了新的故事。另外，无人配送计划也在同时上线试运营，将在明年全面落地。

期间，王兴接受了the information的采访，报道称这是他在2015年以来首次接受西方媒体采访。

王兴似乎能更明白的解释自己了。他再次对标亚马逊，用它来解释美团在做的事：看起来美团好像做了很多，但实际上只做了一件事，用户可以从亚马逊或阿里巴巴的淘宝买到很多东西，但它们只是电子商务平台，只适用于实体商品，而美团是一个提供服务的电子商务平台。

王兴说他仔细观察所有垂直领域后发现，他们总会在某个用户群体形成交集——就餐、点餐、看电影、旅游、租车的用户，基本上就是同一群人。他的目标是将用户群体扩大一倍，跟随中国新兴的中产阶层人群的步伐，并不会被财力雄厚的竞争对手所吓倒。

此刻，外部的资本市场的环境已经发生变化，一级市场募资融资困难，国内互联网行业出现一波赴港上市潮，他们期望赶在市场更坏之前“上岸”。

6月，美团点评正式披露招股书。进入二级市场后，美团点评的发展会越来越透明。

截至2017年底，美团总交易额为3570亿元，整体收入为339亿，经调整净亏损28亿元；业务分为餐饮外卖、到店酒店及旅游业务和新业务及其他共三大部分。其中，2015年~2017年美团点评餐饮外卖营收分别为17.5亿、53.0亿、210.3亿元，到店、酒店及旅游业务营收分别为37.7亿、70.2亿、108.5亿。

在股权结构方面，王兴持股11.4386%，穆荣均持股2.5141%，王慧文持股0.7264%。腾讯为第一大股东，持股20.1363%，红杉资本持股11.4368%。其他投资者持股53.7478%。

美团称，将用募集的资金升级技术并提升研发能力，开发新服务及产品，选择地进行收购或投资与业务互补并符合策略的资产及业务，和用作营运资金及一般企业用途。

但不确定性还很大。美团仍在持续亏损，并面对着大量尚未结束的战争，团购、外卖、酒店、旅游、民宿、生鲜均在正面迎敌，而对手是阿里、携程、滴滴等同样凶猛的巨头。

美团想要像亚马逊一样，在高效率、低毛利的情况下，以大规模的运营构建护城河和超级平台。

看好美团点评的投资人认可其成为超级平台的潜力，凭借在餐饮外卖领域覆盖的用户、商家，进入其他高毛利消费领域，交叉销售形成规模效应。

王兴在路演中称，美团作为最大的餐饮外卖平台，以Food+Platform为战略核心，通过一个平台支撑多品类的业务，实现在各品类之间的交叉营销，实现了完整的online-offline闭环：即通过吃来吸引和保留用户，高频带低频，延伸至出行、差旅、娱乐、购物等其他品类，覆盖整个消费周期。

而要顺利完成整个超级平台的目标，上市，也只是一个新的开始。

（注：王兴饭否关键词图片使用开源工具“挖饭”生成，作者知乎ID：赫尔修斯）

*文章为作者独立观点，不代表虎嗅网立场

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