关于社区产品的一些总结,社区产品是什么

社区产品有哪些分类？

您好，七麦数据为您解答，感觉有用可以关注我们~目前 App Store 中社区产品，可划分为综合类社区、游戏社区、女性社区、学习社区、动漫社区、问答社区等。综合类社区覆盖用户范围广，能让用户自由发散兴趣爱好，交友与学习，如「百度贴吧」、「豆瓣」、「小红书」；垂直类社区能深耕于某一用户人群，具有较高的用户黏性，如「网易云音乐」、「TapTap 社区」。

社区产品以后会怎样发展？

2018年，社区团购开启全新赛道，吹响团购时代3.0号角，据不完全统计，一线基金红杉资本、GGV、IDG，包括风投女王徐新等带超20亿资金入场，你我您、兴盛优选、选好货、考拉精选等头部玩家纷纷获得数千万至亿元不等的融资。从目前来说，社区团购的主流玩法是这样的（S2B2C模式）：创业者通过社区团购系统搭建社区团购管理平台，由平台招募便利店主或者宝妈作为团长，团长在固定社区内通过自身的社交朋友圈扩展粉丝群体，加之运营微信群的营销手段，日常分享微信商城（小程序）中的商品链接，号召消费者参与拼团。

一般来说，参与人数越多价格越低。消费者在微信商城（小程序）下单后，平台总部根据分散的团长汇总后的订单明细，再次进行统一采购，整合小批量订单为大规模订单，以更低的价格完成采购任务；然后发货至团长处，消费者线下自提完成购物流程。在这个模式里面，拥有几个关键角色：系统、平台、团长、消费者。以及社区团购平台最为根本的保障：采购及供应链能力。

因利益相关，为避免强烈广告嫌疑，系统部分先略过不讲，我们先来分析平台、团长。平台：平台作为模式中的S部分，需要保障采购的商品价格与质量，加上自有（或外包、或自有 外包）的物流能力，能够及时的将商品送到团长处，这要求企业内部的运营实力；另一端，企业需要挑选、扩展团长，包括与团长的合作方式、社区社群的运营方式、商城活动等等进行确定，这要求企业外部的运营实力。

团长：做为社区团购模式的B端，连接平台与社区消费者最重要的枢纽，包含平台商品到货点、小区居民自提点、社群运营者等核心功能，在社区团购中举足轻重。目前，团长有三种选择：宝妈（无店）、便利店店主（有店）、快递点负责人（有店），各有利弊。对于团长来说，社区团购是基于邻里间的信任选择，对平台及商品的选择、邻里间的关系等都需要考虑。

消费者：消费者的主体是小区居民，经过实地调研，以20-40女性居多，购买频次最高的是生鲜、水果。尤其以限时秒杀中的商品成量最高。平台以及团长，在社区团购的运营中，分析消费者的需求也是很有必要的。然后，到了大家最喜爱最关心的系统环节：蔬东坡团购系统，供应链端、平台端、团长端、商城端，四端一体，一站式社区团购解决方案，帮你打通社区团购每一个流程！从前景上看，社区团购发展的几个关键趋势是：1.二三四线城市的社区团购企业的：区域化、本地化；2.精细化运营：更优的选品、更低的运营（人员、物流）成本、更周到的社群服务；3.市场初期的价格战、演变成产品的质量战、发展到企业的兼并战；4.内部从社区团购较单一的品类到全品类扩张；5.外部从单方面的社区团购向社区全方位服务整合。

怎样设计一款成功的社区产品？

如何设计一款好的社区产品，如何去吸引用户、激发用户的参与热情，如何维持社区的长久发展动力，这是一个长久的难题。本文章中涉及到的俞军、李明远等都是国内久经沙场的产品设计、运营老手，在2007（2006年？）年的这次百度内部座谈会上，他们从产品设计的本质、豆瓣以及百度音乐掌门人的未来、百度的SNS发展方向等诸多方面进行了极其精彩而深入的讨论。

尽管现在看来，这些百度的PM们的某些预判和实际情况出现了较大的偏差，百度的SNS并没有如预想中那样获得成功，而不被他们看来的豆瓣如今却成为国内几乎是最有质量的社区，但是，他们总结出的一些经验、思路和方法论却值得每一个有志于打造一款优秀社交产品的PM和创业者的学习、反思。一、什么样的社区是好社区？俞军:社区就像一个国家，要把社区做成功.我的理解是，把用户当主人；公平和平衡的社区规则；由尊重用户和理解规则的人来运营。

以上是成功的后天要素，还有一个先天要素：面向用户需求和根据自己的优劣势设计社区产品。李明远:作为社区成功的关键，我也认为最主要的就是社区的体制。外在的基础是产品模式，即首先需要知道将为什么人群提供什么样的社区环境和服务内容，定位明确后，内在的发展关键是建立适合的体制。分两部分：对人的组织和对信息的组织：对人的组织是管理体系，需要有一些核心的人非常理解自己该做什么，包括让他们相信和崇拜自己所做的事，并有恰当的方式满足他们、由此激励他们能明确并不断追求向正确的方向努力（这里的人都是指社区内的纯用户，发展社会归根结底需要对人的有效蛊惑，大抵和中国历史上的手段接近）；对信息的组织是中国特色的，即内容管理的制度和方式手段，包括反spam、社区基本的文化氛围，前者保证你的目标不被干扰，后者是你的目标本身，将决定你最终是成为什么气质定位的社区，这个气质可能会决定社区的主要人群层次、规模、发展的成本，对于综合性社区，这一点实际上很难做好，所以能在这个层面拉开差距的，不会很多。

至于方式手段，能在一定程度上拉开与对手的差距，这是长期积累的过程，需要合适的人对外在因素和社区内在环境综合把握、做出正确的判断，保证其他人能有效执行。田晓萌：在PM里面学到的最经典的一句话就是：在这里不是创造而是发现需求。社区产品更是如此，产品维护者的角色应该是服务提供商，应重点关注如何将用户最care 的核心需求满足好，在此基础上让用户掌握更多的自主权，开放公正的平台是用户所需；例如经过过多人工调整过的首页，将每个title 优化成更加规范和完美的语句，看起来很美，但却仅仅止于看而已，会让人缺乏参与的欲望。

对于适当的引导很重要，但仅限于必须的，不可太多，不可过于强迫，要自然而然；如果用户能把社区平台当成自己的地盘，那么自然容易发展。总的来说，PM的设计思路始终围绕一个中心：用户需求。即用户需要什么，我们就设计开发什么来满足用户的需求。二、豆瓣和音乐掌门人焦可：豆瓣是我们开始做音乐掌门人开始时主要参考的网站，但慢慢也感到他的定位 有很大问题，所以最终音乐掌门人跟他走的是两条路。

豆瓣有一点类似AMG，以一个音乐人为基本单位扩散开，有一点“人、评论、人”的意思，做的主要实际上是音乐之上的东西；而音乐掌门人的产品定位是MP3搜索的一个辅助，它和MP3搜索的结合是非常紧密的，本质上是“歌、评、歌”，还是为了满足搜歌的需求。从国内目前的网络音乐环境来看，用户的需求还是比较集中在搜歌上，还没有到音乐之上的层次。

包括个人原创的音乐网站，国外做的成，国内做不成，我觉得也是这个关系。豆瓣最致命的问题就是没有歌，好看但没得听，就没有意义了。而MP3和音乐掌门人，用户体验会比较连贯，听到好歌去推荐，根据推荐听好歌，豆瓣只有中间的，没有两边，用户体验就断了。不过SNS还是有价值的，我们开始也提到音乐空间、音乐圈子之类的，我觉得也是音乐掌门人发展的方向之一。

反正社区类的产品上也逐渐有一点这个意思，到时候带上音乐掌门人一起做就好了。孙云丰：我同意焦可关于音乐掌门人的定位。不过，“音乐评论”的方面，我觉得我们也需要加强。更充分的利用贴吧是一个捷径。比如说，金曲榜第一的《亲亲》，我在MP3上就很难找到“亲亲”这个贴吧的入口。这是有问题的。“精英化”的乐评路子不好走，我们需要把平民化的“乐评”做得更透彻。

俞军：百度新闻发展正常，但以新浪新闻为参照物去比，就老觉得百度新闻做得不好。百度空间发展正常，但以51 为参照物去比，就会觉得百度空间做得不好。音乐掌门人和贴吧都发展正常，但以豆瓣为参照物去比，也会觉得百度做得不好。我认为这几个产品的核心定位有差异，各自的可用资源和环境也有差异，不应以它人为标准去对比。

但现在的关键问题是，Robin 担心“豆瓣基于音乐发展交友，可能成为又一个Myspace，分走百度MP3和贴吧的市场”。我们需要确定两个问题的答案：1. Robin 的担心是否成立（豆瓣的音乐交友能成功吗）？2. “基于音乐发展交友”因为myspace 的先例看上去很美，百度要怎样做，才不会让人觉得PM 守着金山不作为？其实我们已经做和计划做不少事了，但从 Robin 的角度看不到变化或者觉得发展缓慢。

边江：（1）Robin 的担心是否成立？豆瓣做书的时候是书多人少，叫好不叫座。同样按照他的方式做音乐交友只会吸引那部分特定用户，要做大规模社区几乎不可能。（2）基于音乐的交友，我们的计划确实应该加快实施。将音乐掌门人和音乐盒尽快模块引入百度空间。在音乐掌门人中推广百度空间，配合未来的圈子，让音乐掌门人的用户通过空间和圈子达到交友目的。

使音乐掌门人成为整个百度空间社区的一个重要组成部分 （目前有点游离之外的感觉）。配合我们的个人资料页升级，在空间中引导用户通过音乐交友，并在空间首页给于特别的推广。（可以尝试把音乐做为各类兴趣的突破口）PS：音乐交友只是交友的一个部分，但不是全部。空间未来的SNS状态也一定不是以某一个兴趣为主的交友形态，我想发展还是和贴吧一样，是比较广泛的平台。

但音乐可以是这个平台的一个显著标签。李明远：对于Robin 的问题，若要阐述清楚，我觉得需要回到社区本身。对于一个社区来说，主要的显性用户有2种，参与者与阅读者。前者一般都具有和所在社区接近的气质，于是可以自然的习惯并乐意应用该社区的平台进行符合风格的内容创造，所以不同的社区最终产生的内容和人群，气质都不同，发展趋势也不同，这关乎你的定位、设计、运营手段和管理方式，这大概是一个社区产品的PM应该考虑的事；后者阅读者，未必能够深入参与到社区中，但是他们对于该社区的气质或者内容有需求，他们需要这个社区创造出的内容来满足他们的需求，这关乎产品的内容挖掘展现体系、内在逻辑和易用性，这大概是一个社区产品运营型PM考虑的事。

两种用户都很重要，他们的黏着力实际上差不多，前者并不比后者高，也并非一定比后者重要（很多人对此问题有误区，比如凯迪、西祠、网易之类，所以最终没有做到本可以的高度），社区永远是一小部分人创造，其他多数人被满足，前者参与者需要我们去投入，鼓励他们参与共同建设，他们重视成就感。然后我们希望后者阅读者因为我们的建设而有满足感，有阅读并参与社区生活的群体优越感，这是自然的社会学大众对小众的崇拜和阶级归属意识，这意味着你只要经营好前者和体系基础，就不需要再过分费力去鼓励后者，这也是运营的节约之处，社区到了这个阶段，我们就希望后者的这些人，这么多人能开始对我们投入他们的时间、精力、财力。

上面说基础的设计，所以如果要经营社区，就得考虑好产品是否顺应用户形态和需求形态。对于豆瓣来说，边江指出了他的最大问题就是用的人有限，这里面既有一些客观条件导致的先天问题，但深层次的主要问题还是“以人为本”作的不好，即我们每次做活动都会问的问题——期望一些用户参与后，获得什么，用户为什么要参与。我们用豆瓣的感受就是，我们在贡献着我们的感受和心得，我认为很有价值，但是是否得到呼应不知道，我没有太多社区应有的成就感、归属感，豆瓣的圈子人气一直有限，有社区雏形的架构但没有社区性这是一个限制它的问题，豆瓣的组织形式目前以物为本，以热门的书、热门的音乐为基本单位，若过渡到以人的兴趣群落为本我想它需要一些时间。

相反，Mysapce在经过一个阶段后，就过渡为以人为本的社区，感觉上Myspace内在更类似是基于个人展现的SNS，他们很可能从微软的一些试验产品得到了启发，我觉得他们后来这样做是经过充分的思考和“学习”的，实际上Myspace刺激大家交流的一个根本在于个人自我表现的需要，所以它能在经过基本的积累阶段后，迅速的发展起来，而豆瓣如果不努力研究明白Myspace等成功SNS产品的核心气质，是很难获得类似Myspace那样的迅速发展的。

我不能确定豆瓣最终能否做成大的社区，因为它的出发点确实具备一定的竞争力，只是从目前情况看，他们还没有摸到迅速膨胀的窍门，还停留在初期积累的平台阶段，如果他们不快点改好这些问题，就意味着需要在社区其他层面的运营推广上花费更多时间和精力。社区都如此，大家都可以看出不管是水木清华、一塌糊涂、贴吧、天涯、mop，从一个规模到下一个规模，发展时间点不会是偶然的，不会是完全靠内容、用户自发积累发展就能完成的，大家手段不尽相同，都是分别从不同角度着手努力的。

每个社区的发展都可以找到原因，同样，想发展社区，也都同样需要发现自己存在的不足，认真看现象都能找到问题，然后需要解决这些问题，为社区创造膨胀的可能。百度做到SNS老大的最大好处还是我们是搜索，同时又有了一个已经成型的社区。这个优势让我们的确会获益很多，意味着即使我们的动作稍微慢一些，只要已有服务不出现下降，不让已有用户过于失望，和出现真正彻底的不同质替代平台（这个很难，还得考虑用户接受程度和迁移，所以短时间内确实不成为问题），我们都会拥有一些主动权可以把握。

具体的操作，除了边江提出的几个整合，按这个思路我觉得不妨直接简单的考虑好。首先每个社区的产品经理都需要统一明白下个阶段的重点是百度的大社区，不光是单独的产品，大家都理解我们的SNS是多个产品构成的，这样各个产品的规划思路最好能更多的统一，掌门人、贴吧等除了考虑人气、信息等的聚合外，也要考虑展示等运营层面的问题。

其次，未来的脉络串联主要是依靠空间、圈子来实现，我们要把这块做好，然后一定可以通过各个平台得共享来让我们的“圈”去成长，现在我们需要挖掘每个产品的优势资源，根据优先级确定重点去推出来的节奏，比如如果认为音乐的时机最好，贴吧的音乐类吧，核心用户，掌门人的类似资源，可以通过圈的诞生来推出，集中力量奠定优势地位，产品我们自己做牢靠，然后运营风险想降低可以简单点去随竞品方向动而动。

由此想到，我觉得我们的社区产品经理需要有人统一的考虑用户关怀和整合，比如yangyong负责个人信息优化，就需要眼光放开，不光考虑贴吧和PSP产品怎么做，而是把用户作为整体产品来规划。再比如知道，我始终认为“知道”如果用户气质、群体性、事件性激励做的能更具体一些，能有更多的基于用户的细节处理后，应该可以在参与人群和参与积极性方面再有增长空间。

目前的流量增长有些依赖网页，当然目前的外界品牌和外界对用户高端的气质认可程度已经很好了，所以自身的群体发展若再重视一些是否会更好？之前aomeng开始着手做的用户团队、包括我们开始系统计划的运营活动类推广方案，都应该再重视，再挖掘，目前作的都还不够系统。Robin的两个问题，第一个担心是否成立，上面的陈述作为我的看法；第二个问题，我们要做什么。

我觉得就是要明确Robin的担心，不光让Robin明白是否需要担心，应该直接明确什么情况下我们会担心，什么情况就还不需要太担心，我们对竞品其实是有完善的跟踪和使用研究分析的，从PM的角度做有针对性的分析，之后配合说明我们的计划是怎样的，在目前公司研发资源最大程度使用的情况下，计划部分我觉得我们都拿得出手，对于空间的规划，对于个人信息及圈子的规划都是比较具体的，有针对性的说明我们要做的事，即打算怎么运营。

社区团购除了生鲜，还有哪些品类可以选择？

建议您认真看下我的总结，这也是我们团队目前的战略思路和打法，或许对你选择品类是个大的突破。1、从单品思维到扩充品类，社区团购的必经路。很多社区团购的起家大多是靠某个单独的爆品传播开的，然后一直延续寻找爆品的思维，所以做起来非常的累，buyer的压力和产品经理（有的团队是运营负责）选品的压力非常大，因为这直接关系到当期团购的效益。

再后来一些团队就逐步切入了日常用品这部分高需求的品类，希望能建立稳定的购物模型。我们也是这么走过来的。这个思路本来没有错，但是，当本地区域的社区团购公司都开始转向品类扩张的时候，大家也就没有什么区别了，无非就是在供应链价格、质量和服务上白热化比拼。这个时候，各家社区团购组织通过扩张品类，比如：增加调味品、卫生纸、化妆洗化用品、奶制品、和周边服务等，就基本成了一个移动的超市，我认为这是社区团购组织必经的一个阶段，因为公司需要经过扩品，增加用户黏度，增加用户规模，增加收益来源，但是，这也会导致一个严重的同质化竞争。

2、找到细分核心品类，极致聚焦，走差异化竞争是社区团购的未来和出路我分享下我们团队的战略和打法。当然我们目前也在扩张品类，除了原有的水果之外，之前没有品类的概念，都是单品的思路。现在已经注重到品类扩张，目前已经延伸到：蔬菜、水产、冷冻、粮油米面、日化、化妆、周边服务等品类。这或许是社区团购公司迈不过去的一道路子，必须要走的。

但是，我们已经预见到未来的社区团购的竞争绝对不是大而全的品类竞争，一定是细分领域的极致化品类竞争，就是说一定要选择1-2个核心品类，作为自己应对和差异化千团大战的核心王牌。只有这样，才能在千团大战中出类拔萃，无人能撼动你核心品类的市场。我们目前聚焦在水产和蔬菜，在这两个品类上下足功夫，同时可附带的周边产品有调味品等日常刚需，没有什么原因，你必须找到你团队的核心优势与核心资源，然后把这几个品类做到极致，才有可能抵御任何社区团购组织对你市场的侵蚀。